《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》

Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work

关于本书：

现实中，非黑即白的问题少之又少，大多数问题都处在"灰色地带"，你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。

灰度问题棘手、复杂却至关重要，常规方法如搜集量化信息，咨询专家建议，认真分析研判，似乎都不再奏效。

本书用5大人文主义问题直击困难的本质，构建了灰度决策的思考路径。这5大发人深省的问题可以拓展你的思路、给你全新的视角，让你的判断力变得敏锐。它帮助无数的人解决了工作和生活中极其复杂却又充满不确定的一系列棘手难题。

关于作者：

小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco），哈佛商学院约翰·沙德商业伦理讲席教授。教战略管理、一般管理、商业伦理等课程。毕业于圣路易斯大学、牛津大学，并获罗德学者奖。在哈佛商学院，他获得了MBA和DBA两个学位。他的《纽约时报》畅销书《沉静领导》已被翻译成10多种语言在多国出版。

【灰度决策——约瑟夫·巴达拉克：如何解决复杂、棘手、高风险的问题】

       灰度问题是生活和工作中面临的最难问题，当你不得不处理一个极度不确定，有利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性。

面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。

像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。

像个“人”一样解决问题。就是说，你在处理问题的时候，不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。你要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉。你觉得是什么真的影响了工作和生活。

对于管理者来说，最有用的理论"不是哲学理论，也不是主观想象出来的东西，更不是宗教教义一样的东西，它像是平常人走路那样简单常见的事物。或者说，是一根能帮助行人走好路的拐棍。"

管理中的人文主义哲学要求你必须从各种不同观点出发来检验问题，阐释了一些本源问题，并试着弄清楚生命的根本所在。生命中最重要的是什么？什么能够激发人？世界究竟如何运行？但作为管理者，当你处理灰度问题时，这些根本所在就变成了核心问题，而你必须从人文主义角度去解决这些问题。

作者认为，解决灰度问题最好的方法就是回答以下五大问题：①所有可能出现的结果是什么？②我们的核心义务是什么？③当今世界什么奏效？④我们是谁？⑤我能接受什么？

一，所有可能出现的结果是什么？

（拦下“火车”——聚焦过程——找对人选——画简单决策树（所有选项，所有选项导致结果及其后果）——协同策略（分小组/唱反调）

回答这个问题，需要你和其他人一起全面、诚实、客观地思考所有当下情形里的重要因素。如果你必须要对灰度问题做出决定，首先要做的是拦下“火车”，也就是避免自己或其他人草率下结论。灰度问题很少能靠个人的直觉解决，这时需要你把对正确答案的直觉放到一边，找到对的人（拥有经验和专业知识的人），一起认真规划如何处理难题。

面对灰度领域的管理者可以通过两步来制作简单的决策树。第一步是列出解决问题的所有选项；第二步，努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。为避免团队一致性偏见和老板主导，建议管理者把决策团队分成几个小组，独立分析工作和行动计划，鼓励独立思考，让提出特别观点的人阐述其不同意团队立场最有力的原因。此外还可以指派团队中的1-2个人扮演唱反调的，他们就是对团队达成共识的观点提出最有力的反对意见。

二、我们的核心义务是什么？

（对股东以外的团体的义务，感同身受）

你对伙伴、公司其他人有什么义务？当你面对灰度挑战时，你应该忽略经济因素、超越股东等利益相关者，对外部团体（顾客、雇员、供货方、政府以及公司所在的社区）的利益负责。唤醒道德想象，尝试感同身受你应该人性化地解决它，把自己当做“其他人”——局外人或是受害者，然后带着想象和同情思考其他人的经历。“你要努力从你自私自利的牢笼中逃出来。你要努力尝试自己或者和其他人一起想象，如果自己就是那个人的话会怎样想？真正需要的、想要的是什么？”

三、当今世界什么在起作用？

（相关权力和利益的领域地图，有韧性打一场硬仗，使用一些激烈的手段）

这个问题需要你高度注重实际情况，用尽可能现实的眼光看待危机、不确定和大环境。不管喜欢与否，人们总是会受到权力和利益的影响，它们有时还会给你带来新的抉择和危机，这时候画出画出相关权力和利益的领域地图很重要。比如，当你在公司遇到一个复杂问题，就可以画一个与公司权力和利益有关的图，好好想想大家都要什么东西？他们有多想要这个东西？他们的权力有多大？搞清楚这些，能帮你预见到之后的抉择和危机。

如果你想要解决困难的挑战，你就必须负起责任避免牺牲。这样的环境下，韧性就意味着不管有多么明显的阻碍都要继续前进，有时候这意味着要打一场硬仗。你可能需要用令人不舒服、过于激烈的方式维护自己的权威、使用自己的权力。

四、我们是谁？

（思考真正的自我利益和他人利益，“我们是谁”通常包括“我们”在关键时刻做的事以及“我们”为什么要这样做。）

遇到问题时，人们常常建议管理者要做出能够代表组织的选择，这就需要把组织的规范和价值放在前面。这种做法很危险，因为组织的规范和价值有时会很晦涩、模棱两可，不利于做出决策。碰到灰度问题，有些管理者想在第一时间做分析，他们会想自己要做什么并开始做这件事。作者说，回答“我们是谁？”这个问题，能帮助管理者从细微和复杂的地方收回目光，从新的角度考虑问题。

五、我能接受什么？

（找不到答案在自己接受的范围里创造答案——灰度决策中挣扎时很常态）

有时不管你多么努力地分析和思考，也找不到灰度问题的答案。这时你要创造答案，你需要做出自己能接受的决定从而得出答案，这就是解决灰度挑战的方法。对于企业管理者来说，除了要做出灰度决策，进一步实施相应计划之外，同时还必须清楚且有说服力地向其他人解释这些决定。

灰度问题没有简单的答案，它们包括艰难的选择和取舍。同时，即便管理者尽其所能使得决策正确，无论他们的努力是否实现了自己想要的结果，他们仍不得不忍受恼人的不确定性：他们是否做了正确的决策以及他们的努力是否达成了他们想要的。在灰度中，挣扎通常是严肃的思考和努力的标志。

媒体评论: 

基于线性思维的传统管理认为，只要严格按照既定规范制订和实施计划，就可以获得预期的结果，过程中出现的偏离或者扰动只是一些“意外”。但实际上，这些“意外”可能正是内部非线性关系导致的不确定性和复杂性。复杂性问题不能用还原论方法处理，常常成为导致管理目标难以实现甚至灾难性后果的重要因素。《灰度决策》的观点和方法是集经验、知识、智慧和道德之大成解决复杂性问题的一个新视角。作者认为，管理者在处理复杂问题时，既面临才能的挑战，也面临人性的挑战；所做的工作不仅要对组织机构，而且要对其他人和整个社会负责。

郭宝柱  中国航天卫星工程总设计师

很多年前，我曾经拜读过巴达拉克教授的《沉静领导》，获益匪浅。这本新著聚焦于“灰度领域”决策问题的研究，作者的许多观点与任正非先生首创的“灰度管理”理论与实践有相同之处，读后深受启发，此书值得一读。

吴春波  中国人民大学教授、华为常年管理顾问

管理的全部意义在于做出艰难的决策，最重要的决定都十分不易。本书为所有负责做出艰难决策的人提供了行动框架。

史蒂夫·伯克 NBC环球集团CEO

这本精彩的作品是一个思考科学的研究生课程，它严谨缜密又饶有趣味。

克莱顿·克里斯坦森 哈佛商学院教授，《创新者的窘境》作者

巴达拉克抓住了领导力的核心——从心出发。它富有洞察力而又坦率地告诉我们，我们要基于事实和分析来进行管理，但要基于尊重和人性来解决问题。任何人都可以从这些关键问题和实用工具中有所收获。

杰米·戴蒙 摩根大通CEO

每个领导者都面临着灰度决策，非黑即白的领域少之又少。巴达拉克在书中列举了各种各样的示例，从我们日常工作和生活中的两难，到对古老哲学的洞察，以提供一个深刻而实用的指导来解决灰度领域的难题。这本书有趣、实用，令人叹服。

吉尔·麦戈文 美国红十字会主席

定义和判断一位领导者，主要取决于他们针对棘手问题的决策和行动。本书提供了一套实用、细致而全面的框架来应对工作和生活中棘手的问题。

凯文·沙拉尔 安进公司前总裁兼CEO，哈佛商学院高级讲师

本书在错综复杂的管理困境中开辟出一条真实而可行的路径。巴达拉克教授用友好而充满智慧的笔触，不仅告诉管理者如何思考那些最令他们困扰的问题，而且告诉他们该如何解决。

德博拉·斯帕 哥伦比亚大学巴纳德学院院长

每当陷入困境，我都会重温创始人松下幸之助的精神。他高度强调“真空心态”的重要性，他的观点与巴达拉克在此书中的观点高度一致。所有的商业领导者，不管他们要解决的问题是什么，本书都会激发他们的灵感。

津贺一宏 松下公司总裁

本书帮助管理者判断何为“正确”，尤其当正确的事情并非显而易见时。你不仅需要好好阅读本书，更应该深刻地体会其中的道理。

克拉克·华纳 IBM Netezza 产品经理、项目负责人